Pengembangan Rencana Strategis Perusahaan dalam Menghadapi Ketatnya Persaingan Pasar

ABSTRAK

Era globalisasi dan perdagangan bebas membuat persaingan bisnis semakin ketat. Ketatnya persaingan pasar dan perubahan – perubahan  yang terjadi di pasar membuat para pemasar harus menerapkan sebuah strategi yang tepat untuk dapat bertahan dan mengikuti perubahan pasar serta bahkan tampil sebagai pemimpin pasar

Tujuan dari pembuatan jurnal ini ialah menguji dan menganalisis pengaruh dari perencanaan strategi terhadap kinerja perusahaan dalam upaya menciptakan keunggulan bersaing. Dalam pembuatan jurnal ini metode yang di gunakan ialah metode rasional yaitu dimulai dengan keterangan, informasi, atau pendapat para ahli atau orang yang berwenang yang bersifat  umum atau general. Cara memperoleh data dengan melakukan survey literature atau studi kepustakaan.

Penulis melakukan studi kepustakaan yang menghasilkan simpulan bahwa Persaingan global pada masa sekarang ini telah menciptakan peluang dan tantangan bagi perusahaan yang ingin berperan dengan  posisi kuat. Arena persaingan global telah menjadikan lingkungan bisnis telah berubah secara radikal dalam waktu yang relatif singkat (turbulence) serta persaingan antar perusahaan semakin ketat. Persaingan yang  ketat  ini tidak hanya terjadi pada perusahaan yang beroperasi pada lingkungan  pasar domestik, tetapi terjadi pula pada pasar internasional. Salah satu faktor kunci untuk menentukan keberhasilan  dalam persaingan tersebut adalah melalui upaya peningkatan keunggulan bersaing perusahaan. Pendekatan yang  mungkin dapat diterapkan bagi perusahaan pada kondisi seperti sekarang ini adalah melalui aliansi strategis.

Kata kunci : Perencanaan strategis ,  Competitive Advantage , Destinctive Competence, SWOT

1. PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Tahun 1990 merupakan dekade awal dimana perusahaan-perusahaan di seluruh dunia harus mulai berfikir global.  Waktu  dan jarak menjadi semakin tidak berarti dengan pertumbuhan teknologi, komunikasi, transortasi, dan arus keuangan.  Produk-produk yang ditemukan dan dikembangkan di suatu Negara, seperti tas merk Gucci, hamburger dari Mc donal’s, pakaian pria dari Pierre cardin, BMW dari jerman, dan produk-produk lain yang mendapat tanggapan antusias di  Negara-negara lain.  Tampaknya  suatu permukiman global sedang muncul.

Fenomena  ini mengingatkan kita tentang pemikiran Global Village yang pernah dicetuskan oleh Ohmae dan Drucker. Mereka menyatakan bahwa mekanisme perdagangan dunia saat ini digambarkan sebagai sebuah pasar di sebuah desa. Artinya pasar semakin kecil (compressed) dengan dunia yang terasa semakin kecil karena dukungan kemajuan teknologi dan informasi yang tidak pernah terbayangkan sebelumnya.  Teknologi dan informasi merupakan elemen penting bagi perusahaan dimasa yang  akan datang ,sehingga memungkinkan perusahaan untuk berinovasi, beradaptasi, memberikan respon yang cepat terhadap konsumen (Chatell, 1995).

Dalam era globalisasi dunia menjadi seolah tanpa batas (boundaryless) yang ditandai dengan munculnya perdagangan bebas (free trade) antar pelaku ekonomi global. Implikasinya adalah kondisi pasar menjadi semakin kompetitif, tingginya tuntutan pelanggan khususnya berkaitan dengan kualitas produk dan ketepatan logistik, pemenuhan hak paten, faktor lingkungan, product life cycle yang kian pendek dilihat dari dimensi waktu, dan inovasi produk yang harus memiliki kecenderungan (trend) meningkat.

Globalisasi ekonomi dan sistem pasar dunia menempatkan semua negara termasuk Indonesia sebagai bagian dari sistem tersebut. Hal ini menyiratkan sebuah pesan bahwa agar dapat eksis di tengah persaingan semua negara tanpa kecuali harus meningkatkan efisiensi proses pemanfaatan sumber daya yang jumlahnya sangat terbatas guna menghasilkan produk pada taraf paling optimal. Demikian pula halnya dengan Indonesia dituntut untuk benar-benar menyiapkan dirinya dalam menghadapi kompetisi di tingkat dunia guna dapat meraih keunggulan bersaing (competitivenessadvantage)

Fenomena  tersebut menjelaskan betapa lingkungan bisnis telah berubah secara radikal dan sangat berbeda dari masa lalu. Perubahan ini disebabkan oleh terjadinya hypercompetition dalam perekonomian global. Hypercompetition merupakan persaingan yang terjadi dalam lingkungan yang terus menerus mengalami perubahan secara cepat dalam  kurun waktu yang semakin singkat.Kecepatan dan pendeknya periode  perubahan lingkungan menyebabkan  perusahaan tidak terlalu mudah untuk  melakukan antisipasi dalam upaya menghindari kegagalan-kegagalan. Perusahan-perusahaan yang ingin bertahan dan lebih maju dalam  kondisi demikian perlu untuk mengembangkan strategi yang baru Dalam kondisi perekonomian seperti ini tidak satupun pasar yang selamanya aman dari  persaingan  (D'aveni dan Gunther, 1995).

Hal tersebut di atas dimaksudkan  untuk menunjukkan bahwa bukannya  semua perusahaan harus go  international  tetapi harus membuat perencanaan untuk pertumbuhan dan kelangsungan hidup di era persaingan global.

Menyikapi perubahan-perubahan  yang terjadi dalam waktu singkat dalam  era persaingan global seperti sekarang  ini, maka bagi perusahaan agar tetap  survive serta mampu meningkatkan  kemampuan bersaingnya secara global  dalam kondisi yang turbulen harus merumuskan strategi yang adaptif serta mudah disesuaikan untuk mengikuti perkembangan perubahan yang terjadi secara mendadak (Hill & Jones,1995). Strategi yang memungkinkan perusahaan beradaptasi serta meningkatkan kemampuan bersaingnya secara global dalam kondisi yang turbulen adalah dengan melalui aliansi strategis.

1.2 Rumusan Masalah

Mengingat perkembangan bisnis yang berubah dengan cepat dan perencanaan strategis perusahaan yang memberikan perhatian besar dalam mengantisipasi berbagai perubahan yang akan terjadi di masa depan maka penerapan sistem perencanaan strategis di lingkungan perusahaan merupakan kebutuhan yang mendesak (Rahardjo,1998).

Dan dari penjelasan pada latar belakang tersebut, maka dirumuskan pertanyaan penelitian (Research Question) sebagai berikut :

-            Apakah  perencanaan strategi berpengaruh terhadap kinerja perusahaan dalam upaya menciptakan keunggulan bersaing ?

-            Bagaimanakah seharusnya seorang pemimpin merancang sebuah strategi dalam menghadapi ketatnya persaingan pasar ?

1.3 Tujuan Penelitian

Tujuan yang hendak dicapai dalam penelitian ini adalah : Menguji dan menganalisis pengaruh dari perencanaan strategi terhadap kinerja perusahaan dalam upaya menciptakan keunggulan bersaing.

1.4 Metode Penulisan

Metode literature merupakan metode penelitian yang dilakukan dengan melakukan tinjauan tehadap literatur-literatur yang terkait dengan masalah yang akan diteliti. Oleh karena itu penelitian ini juga dilakukan dengan menelaah masalah ini dengan membaca beberapa literatur, baik itu berupa buku cetakan maupun tulisan-tulisan yang ada di jejaring.

Dalam penulisan ini, penulis menggunakan metode penulisan dari berbagai sumber diantaranya dengan  menggunakan metode Studi Pustaka. Pada metode studi pustaka dilakukan dengan cara mengambil data dari berbagai sumber internet dan buku yang dijadikan pedoman dalam penulisan ini.

2. TINJAUAN PUSTAKA

 2.1 Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis hadir sekitar pertengahan tahun 1960-an dan para pimpinan perusahaan mengakui bahwa perencanaan stratejik merupakan ”the one best way” untuk memutuskan dan mengimplementasikan strategi yang dapat meningkatkan  kompetitif pada setiap unit bisnis.

Seperti yang diungkapkan oleh ahli penelitian Frederick Taylor, perencanaan strategis merupakan cara yang melibatkan pemikiran melalui sebuah karya, penciptaan dari fungsi manajemen staf baru yaitu munculnya ahli perencanaan. Dimana sistem perencanaan ini merupakan strategi yang bagus sebagai suatu tahapan strategi yang akan diterapkan para pelaku bisnis, manajer perusahaan dan mengarahkan agar tidak membuat kekeliruan (Mintzberg,H.1994).

Menurut (Allison, Kaye,2005) definisi  perencanaan strateis adalah proses sistematik yang disepakati organisasi dan membangun keterlibatan diantara stakeholder utama-tentang prioritas yang hakiki bagi misinya dan tanggap terhadap lingkungan operasi.  Perencanaan strategis khususnya digunakan untuk mempertajam fokus organisasi, agar semua sumber organisasi digunakan secara optimal untuk melayani misi organisasi itu. Artinya bahwa perencanaan stratejik menjadi pedoman sebuah organisasi harus tanggap terhadap lingkungan yang dinamis dan sulit diramal. Perencanaan strategis  menekankan pentingnya membuat keputusan- keputusan yang menempatkan organisasi untuk berhasil menanggapi perubahan lingkungan. Fokus perencanaan stratejik adalah pada pengelolaan stratejik, artinya penerapan pemikiran stratejik pada tugas memimpin sebuah organisasi guna mencapai maksudnya.

Pengertian lain dari perencanaan strategis menurut (Shrader,Taylor dan Dalton,1984) adalah perencanaan jangka panjang yang tertulis dimana didalamnya terdiri dari kesepakatan misi dan tujuan perusahaan. Beberapa dimensi dari perencanaan strategis telah dikemukakan (Frederickson,1986) menurut kategori yaitu : inisiasi proses, aturan tujuan, arti dan akhir dari hubungan, penjelasan dari pelaksanaan stratejik dan tingkat keputusan yang terintergrasi.

Menurut Philips (2000) perencanaan strategis yang efektif pengaruhnya pada kinerja keuangan pada contoh kasus pada hotel, ditunjukkan pada peranan perilaku manajer dalam pengambilan keputusan. Studi lanjutan dari Bracker et al (1988) menyatakan hubungan antara proses perencanaan dengan kinerja keuangan pada perusahaan kecil yang terseleksi menunjukkan hasil yang signifikan.

Pearce dan Robinson (1994, pp 3) mendefinisikan perencanaan strategis sebagai kumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi dari rencana yang dirancang untuk mencapai tujuan suatu perusahaan. Strategi merupakan suatu “rencana permainan” (game plan) dari suatu perusahaan yang menyediakan suatu kerangka kerja bagi keputusan manajemen. Strategi mencerminkan pengertian suatu perusahaan atas bagaimana, kapan, dan di mana perusahaan tersebut berkompetisi; terhadap siapa perusahaan tersebut berkompetisi; dan untuk tujuan apa perusahaan tersebut berkompetisi.

Finkelstein (1989, pp 158) membagi perencanaan strategis menjadi dua bentuk utama, yaitu:

1.      Perencanaan strategis perusahaan

2.      Perencanaan strategis system

Perencanaan strategis perusahaan, atau dapat disebut sebagai perencanaan perusahaan, dilaksanakan pada tingkat tertinggi dari perusahaan; sedangkan perencanaan strategis sistem, atau dapat disebut sebagai perencanaan sistem, dilakukan di departemen Pemrosesan Data. Untuk menggabungkan perencanaan sistem dan perencanaan perusahaan, beberapa perusahaan meletakkan fungsi perencanaan sistem tersebut sebagai bagian dari perencanaan perusahaan yang tidak terpisahkan.

Kaitan selanjutnya mengenai pengembangan perencanaan strategis adalah pada penciptaan keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Hal ini tercapai ketika kemampuan manajemen dan menggunakan kreasi dan mengimplentasikan strategi agar tahan pada keunggulan yang banyak terjadi peniruan, mampu menciptakan faktor hambatan dalam jangka waktu  yang lama (Bharawaj, Varadarajan dan Fahy,1993; Grant,1995; Mahoney dan Pandian,1992; Rumelt,1984).

Berdasarkan penelitian para pakar secara umum, disimpulkan bahwa perencana mengalahkan non-perencana, pemikirannya adalah bahwa perusahaan yang memiliki rencana formal lebih unggul dibandingkan dengan rencana informal, karena proses penulisan rencana mengharuskan untuk menuangkan ideide dan tujuan-tujuan untuk dipikirkan secara matang (Hopkins and Hopkins,1997; Rue dan Ibrahim,1998; Shrader et al.1989). Pendapat ini juga didukung oleh Robinson dan pearce (1984) yang dikutip oleh Shrader et al. (1989) bahwa makin rumit proses perencanaan maka makin baik pula kinerja organisasi.  Proses perencanaan terdiri dari tiga komponen utama (Armstrong, 1982 dalam Shrader et al, 1989; Robinson and pearce,1984) yaitu : (1) perumusan, yang meliputi pengembangan misi, penentuan tujuan utama, penilaian lingkungan eksternal dan internal dan evaluasi serta pemilihan alternatif; (2) penerapan; dan (3) pengendalian. Orpen (1985) menyatakan bahwa perencanaan menguntungkan perusahaanperusahaan kecil dengan mendorong mereka untuk mencari alternatif-alternatif baru guna meningkatkan penjualan dan posisi kompetitif mereka. Menurut Bracker et al (1988) mengemukakan bahwa perencanaan yang matang menguntungkan perusahaan kecil dalam industri dinamis yang berkembang pesat.

Berdasar hasil penelitian Rue dan Ibrahim (1998) dan Shrader et al (1989), menyatakan bahwa top manajer atau CEO dalam perusahaan kecil menengah mengindikasikan perencanaan perusahaan pada umumnya dikerjakan sendiri, yang artinya top manajer atau CEO sekaligus perencana.

Perencanaan strategi pada berbagai keadaan usaha yang seharusnya dimiliki oleh perusahaan baik besar atau kecil. Karena dengan manajemen strategi akan dapat berfungsi sebagai sarana untuk mengkomunikasikan tujuan perusahaan serta alternatif jalan yang akan ditempuh guna pencapaian tujuan tersebut (Nurwening,1997).

Perlu diingat bahwa proses perencanaan strategi ini adalah suatu pemikiran strategis (strategic thinking) dari para pemilik usaha. Perencanaan strategi tidak harus bersifat formal namun pemikiran  stratejik ini setidaknya mensistesiskan intuisi dan kreativitas wirausaha kedalam visi masa depan (Rambat,2002).

Perencanaan strategi merupakan sebuah rencana tertulis jangka panjang, yang didalamnya menyatakan misi perusahaan dan pernyataan tujuan organisasi. Perencanaan strategi juga dianggap  memberikan substansi dimana kinerja perusahaan dapat dikontrol dan diukur (Rue dan Ibrahim,1998; Shrader et al.1989). Ditambahkan pula menurut (Hopkins and Hopkins,1997) perencanaan strategi adalah sebagai proses penggunaan kriteria sistematis dan investigasi yang sangat  teliti untuk merumuskan, menetapkan dan mengendalikan strategi serta mendokumentasikan harapan-harapan organisasi secara formal.  Perencanaan strategik biasanya mencakup periode waktu satu sampai lima tahun (Matthews &Scott,1995; Rue & Ibrahim,1998; Robinson and pearce,1997; Shrader et al,1984). Sehingga dapat ditarik kesimpulan bahwa perencanaan  strategis menjadi pedoman sebuah organisasi untuk tanggap terhadap lingkungan yang dinamis dan sulit diramal. Perencanaan strategis menekankan pentingnya membuat keputusan-keputusan yang menempatkan organisasi untuk berhasil menanggapi perubahan lingkungan.

Sebagai upaya untuk meningkatkan keunggulan bersaing, perlu ditelaah lebih jauh mengenai faktor-faktor yang dapat mempengaruhi sebuah perencanaan strategi sehingga mampu menciptakan nilai keunggulan yang kompetitif. Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi tersebut dihipotesiskan terdiri dari variabel faktor manajerial, faktor lingkungan dan kultur organisasi.

2.1.1 Destinctive Competence

Suatu perusahaan yang memiliki kekuatan yang tidak mudah ditiru oleh perusahaan pesaing dipandang sebagai perusahaan yang memiliki “Distinctive competence”. Distinctive competence menjelaskan kemampuan spesifik suatu organisasi. Menurut Day dan Wensley (1988), identifikasi distinctive competence dalam suatu organisasi meliputi:

a) Keahlian tenaga kerja

b) Kemampuan sumber daya

Dua factor tersebut menyebabkan perusahaan ini dapat lebih unggul dibandingkan dengan pesaingya. Keahlian sumber daya manusia yang tinggi muncul dari kemampuan membentuk fungsi khusus yang lebih efektif dibandingkan dengan pesaing. Misalnya, menghasilkan produk yang kualitasnya lebih baik dibandingkan dengan produk pesaing dengan cara memahami secara detail keinginan konsumen, serta membuat program pemasaran yang lebih baik daripada  program pesaing.

Dengan memiliki kemampuan melakukan riset pemasaran yang lebih baik, perusahaan dapat mengetahui secara tepat semua keinginan konsumen sehingga dapat menyusun strategi-strategi pemasaran yang lebih baik disbandingkan dengan pesaingnya. Semua kekuatan tersebut dapat diciptakan melalui penggunaan seluruh potensi sumber daya yang dimiliki perusahaan, seperti pralatan dan proses produksi yang canggih, penggunaan jaringan saluran distribusi cukup luas, penggunaan sumber bahan baku yang tinggi kualitasnya, dan penciptaan brand image yang positif serta sistem reservasi yang terkomputerisasi. Semua itu merupakan keunggulan-keunggulan yang dapat diciptakan untuk meperoleh keuntungan dari pasar dan mengalahkan pesaing.

2.1.2 Competitive Advantage

Ketatnya persaingan  menyebabkan perusahaan berusaha untuk memenangkan persaingan dengan cara menerapkan strategi bersaing yang tepat sehingga dapat melaksanakan serta mewujudkan tujuan-tujuan sesuai dengan apa yang diharapkan.

Keberhasilan pasar didapat oleh perusahaan yang paling cocok dengan persyaratan lingkungan saat ini, yaitu barang dan jasa yang siap dibeli orang. Berbagai individu, bisnis dan bahkan seluruh negara harus menemukan bagaimana mereka menghasilkan nilai yang dapat dipasarkan (marketable value). Oleh karena itu perusahaan harus memahami apa yang diinginkan konsumen saat ini dan untuk masa mendatang. Jadi, sukses dan gagalnya  suatu perusahaan sangat bergantung kepada keunggulan bersaing yang dimiliki oleh perusahan tersebut.

Ada beberapa pendapat para ahli strategi bersaing dalam dunia pemasaran, diantaranya seperti yang dikemukakan oleh Michael E. Porter :

“Strategi bersaing adalah pencarian akan posisi bersaing yang menguntungkan di dalam suatu industri, arena fundamental tempat persaingan terjadi”(1994;1).

Robert M. Grant mengemukakan tentang pengertian strategi bersaing sebagai berikut:

“Strategi bersaing adalah kombinasi antara akhir dan tujuan yang diperjuangakan oleh perusahaan dengan alat (kebijaksanaan) dimana perusahaan berusaha sampai kesana” (1997;18).

Sedangkan pengertian strategi bersaing menurut Philip Kotler adalah :

“Strategi yang secara kuat menempatkan perusahaan terhadap pesaing dan yang memberi perusahaan keunggulan bersaing yang sekuat mungkin” (2001;312).

Jadi pengertian strategi bersaing adalah bagaimana upaya yang dilaksanakan oleh sebuah perusahaan dalam memenangkan sebuah pasar yang menjadi pasar sasarannya dengan cara memberikan keunggulan-keunggulan dalam bersaing,

2.1.3 Tujuan Pelaksanaan Strategi Bersaing

Menurut Philip Kotler dan Gary Amstrong (2001;230) terdapat lima tujuan pelaksanaan strategi bersaing yaitu:

1. Membentuk suatu positioning yang tepat

Perusahaan berusaha untuk menunjukkan suatu image atau citra tersendiri mengenai perusahaan kepada pelanggan atau pasar sasaran.

2. Mempertahankan pelanggan yang setia

Pelanggan yang setia bagaikan kekayaan untuk masa depan, yang jika dikelola dengan baik akan memberikan aliran pemasukan seumur hidup yang baik kepada perusahaan.

3. Mendapatkan pangsa pasar baru

Perusahaan berusaha untuk mendapatkan dan memperluas pangsa pasar dengan menggunakan strategi bersaing mereka masing-masing untuk meraih pasar seluas-luasnya.

4. Memaksimalkan penjualan

Proses untuk memaksimalkan laba atau keuntungan tergantung dari efektifitas strategi bersaingnya, selain itu juga tergantung pada seluruh sistem yang ada dalam perusahaan serta unit-unit fungsional lainnya.

5. Menciptakan kinerja bisnis yang efektif

Perusahaan harus menciptakan kinerja bisnis yang efektif, agar bisnis mereka dapat dikelola secara strategis, yaitu dengan mendefinisikan: kelompok pelanggan yang akan dilayani, kebutuhan pelanggan yang akan dipenuhi, serta teknologi yang akan digunakan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tersebut.

2.1.4 Jenis- Jenis Persaingan

Perusahaan harus mulai memberikan perhatian yang sama besarnya kepada para pesaing dengan yang diberikan kepada para pelanggan sasaran mereka. Perusahaan yang berhasil adalah yang merancang dan mengoperasikan sistem untuk mengumpulkan keterangan-keterangan yang berkesinambungan tentang para pesaing.

Perusahaan seringkali mendefinisikan para pesaingnya sebagai setiap perusahaan yang memproduksi dan menjual produk dan jasa yang sama, dengan kisaran harga yang sama, dan kepada pelanggan yang sama. Tetapi pada kenyataannya perusahaan harus menghadapi perusahaan-perusahaan pesaing dalam arti yang lebih luas.

Berikut jenis-jenis persaingan berdasarkan tingkat substitusi produk menurut Philip Kotler (2000;293):

1.Persaingan Merk

Perusahaan dapat melihat pesaingnya sebagai perusahaan lain yang menawarkan produk dan jasa yang sama atau  sejenis kepada pelanggan yang sama dengan kisaran harga yang sama pula.

2.Persaingan Industri

Perusahaan dapat melihat pesaingnya lebih luas lagi, yaitu perusahaan menganggap pesaing utamanya sebagai semua perusahaan yang membuat produk atau jenis produk yang sama.

3.Persaingan Bentuk

Perusahaan dapat melihat pesaingnya dengan lebih luas lagi yaitu semua perusahaan yang menghasilkan produk yang memberikan manfaat yang sama.

4.Persaingan Umum

Perusahaan dapat memandang pesaing utamanya dalam arti yang lebih luas lagi yaitu semua perusahaan yang bersaing untuk konsumsi rupiah yang sama.

2.1.5 Dasar Perencanaan Strategi

Ada dua dasar perencanaan strategi perusahaan, yaitu :

1. Perencanaan Intuitif Antisipatif

Suatu perencanaan yang didasarkan pada pengalaman-pengalaman, naluri, pertimbangan dan reflektif seorang manajer dengan perkataan lain perencanaan strategi intuitif antisipatif adalah perencanaan berdasarkan pengalaman masa lalu, pertimbagan dan cara berfikir reflektif.

2. Perencanaan Jangka Panjang Formal

Perencanaan berdasarkan prosedur, penelitian, melibatkan banyak orang dan menghasilkan seperangkat rencana tertulis seperti tabel 2.1 berikut ini.

2.1.6 Proses Perencanaan Strategi

Proses perencanaan strategi adalah analisa situasi dengan maksud untuk menghimpun unsur-unsur yang termasuk ke dalam kelompok pengenalan situasi, yaitu :

1. Harapan masyarakat adalah harapan pemegang saham, pelanggan, pemasok, kreditur dan komunitas.

2. Harapan perusahaan adalah harapan manajemen puncak, manajemen lain serta karyawan.

3. Data dasar merupakan prestasi masa lalu dan situasi saat ini serta peramalan.

4. Analisa SWOT merupakan perpaduan antara kekuatan dan kelemahan perusahaan. Serta peluang dan ancaman lingkungan

2.2 Tipe-Tipe Strategi

Pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan berdasarkan tiga tipe strategi, yaitu

1. Strategi Manajemen

Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro, misalnya strategi pengembangan produk, strategi penerapan harga, strategi akusisi dan strategi pengembangan pasar.

2. Strategi Investasi

Strategi ini merupakan strategi yang berorientasi pada investasi. Misalnya apakah perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan kembali suatu divisi baru atau strategi divestasi.

3. Strategi Bisnis

Strategi bisnis sering juga disebut strategi bisnis fungsional karena strategi ini berorientasi pada fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi produksi, strategi distribusi atau strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan.

2.3 Tahap Perencanaan Strategi

Langkah pertama dalam melakukan suatu penelitian yaitu merencanakan strategi. Tahap ini dilakukan secara terstruktur dan terencana. Adapun langkah-langkah yang akan dilakukan pada tahap ini yaitu: menganalisis visi, misi, dan tujuan perusahaan, kemudian menganalisis faktor internal dan eksternal yang menjadi kekuatan dan kelemahan, serta peluang dan ancaman perusahaan. Langkah selanjutnya yaitu membuat matriks dari masing-masing faktor. Setelah dibuat matriks, lalu dilakukan pengolahan data yang berhubungan dengan matriks yang telah dibuat tadi. Setelah dilakukan pengolahan data maka akan dihasilkan suatu strategi terpilih yang bisa diterapkan pada perusahaan yang diteliti.

2.4 Tahap Pengambilan Keputusan

Pengambilan keputusan ini sangat besar pengaruhnya untuk kehidupan pada zaman ini maupun dimasa yang akan datang, karena keputusan yang diambil merupakan solusi dari persoalan yang bersifat unik, tidak pasti, jangka panjang dan kompleks. Pada dasarnya keputusan yang diambil oleh manajer merupakan sebuah alternatif yang dianggap layak (baik), dimana orang lain belum tentu dapat menerima alasab-alasan atau bukti-bukti yang boleh dijelaskansecara ilmiah. Yang jelas, setiap keputusan yang diambil oleh seseorang berkaitan langsung dengan apa yang diharapkannya (profit) dan apa yang dihindarkannya (risk).

Dalam menentukan keputusan sering mengalami kesuitan bila dibandingkan dengan sasaran yang lain. Adakalanya sasaran yang ingin kita capai kemudian hari ternyata berbeda hasilnya atau sasaran yang telah ditetapkan malah tidak sebaik bila dibandingkan dengan alternatif lainnya. Hal ini disebabkan oleh permasalahan yang cukup kompleks, pertimbangan-pertimbangan yang sulit, informasi yang beraneka ragam, serta kondisi kita pada saat mengambil keputusan.

Menurut model yang dikembangkan oleh para ekonom, pengambil keputusan yang rasional akan mengikuti langkah-langkah berikut ini dengan pertimbangan yang sempurna, yaitu:

1.         Mendefinisikan permasalahan secara lengkap.

2.         Mengetahui semua alternatif yang relevan.

3.         Mengidentifikasikan seluruh keriteria.

4.         Membobot semua kriteria yang sesuai demngan tujuan yang tetap.

5.         Menghitung dan memilih alternatif dengan nilai tertinggi secara tepat.

3. METEDEOLOGI

3.1 Metode Penulisan

Metode literature merupakan metode penelitian yang dilakukan dengan melakukan tinjauan tehadap literatur-literatur yang terkait dengan masalah yang akan diteliti. Oleh karena itu penelitian ini juga dilakukan dengan menelaah masalah ini dengan membaca beberapa literatur, baik itu berupa buku cetakan maupun tulisan-tulisan yang ada di jejaring.

Dalam penulisan ini, penulis menggunakan metode penulisan dari berbagai sumber diantaranya dengan  menggunakan metode Studi Pustaka. Pada metode studi pustaka dilakukan dengan cara mengambil data dari berbagai sumber internet dan buku yang dijadikan pedoman dalam penulisan ini

3.2 Metode dan Prosedur pengambilan data

Dalam penelitian  ini, penulis melakukan pengumpulan data dengan cara ,Studi kepustakaan yaitu dengan mempelajari literatur-literatur maupun sumber-sumber lain yang  berkaitan dengan pembahasan masalah, sehingga kemudian dapat diperoleh teori-teori yang dibutuhkan dalam melakukan penelitian ini.

3.3 Tehnik Analisis Data

Untuk mengetahui peranan statistik dalam  pengembangan  rencana strategis perusahaan dalam menghadapi ketatnya persaingan pasar , dibutuhkan Analisis untuk melihat lingkungan ekstenal sampai dengan kemampuan internal perusahaan.

3.2.1 Identifikasi Lingkungan Eksternal Perusahaan

Perusahaan dan pemasok, perantara pemasaran, pelanggan, pesaing, dan masyarakat semuanya beroperasi dilingkungan kekuatan dan kecenderungan makro yang membentuk peluang dan menimbulkan ancaman. Kekuatan-kekuatan itu bersifat ”tidak dapat dikendalikan”, dan harus dipantau serta ditanggapi oleh perusahaann. Dalam arena ekonomi, perusahaan dan konsumen semakin dipengaruhi oleh kekuatan-kekuatan global.

Dalam situasi global yang berubah cepat, perusahaan harus memantau  kekuatan utama: demografi, ekonomi, alam, teknologi.Yang harus diperhatikan yaitu interaksi kausal antar kekuatan itu, karena kekuatan tersebut menjadi dasar bagi peluang dan ancaman baru. Contohnya, ledakan pertumbuhan penduduk (demografi) menyebabkan peningkatan konsumsi sumber daya dan polusi (lingkungan alam), yang menyebabkan konsumen menuntut lebih banyak peraturan (politik-hukum).

Ø  Lingkungan Demografi

Kekuatan ekonomi makro pertama yang dipantau oleh pemasar adalah populasi, karena oranglah yang membentuk pasar. Pemasar sangat tertarik pada ukuran dan tingkat pertumbuhan penduduk dikota, wilayah dan negara yang berbeda, distribusi umur dan bauran etnis, tingkat pendidikan, pola rumah tangga, serta karakteristik dan pergerakan regional.

Populasi-populasi nasional beragam dalam bauran usia. Satu kasus yang ekstrem adalah China, sebuah negara dengan populasi terbanyak yang sangat besar dan pertumbuhan populasi yang sangat pesat. Kasus ekstrem lainnya adalah Jepang, sebuah negara yang merupakan salah satu populasi dunia yang paling tua.

Sebuah populasi dapat dipecah menjadi enam kelompok umur; prasekolah, anak usia sekolah, remaja, dewasa muda berumur 23 sampai 40 tahun, dewasa separuh baya berumur antara 40 sampai 62 tahun, dan manula berumur 65 tahun atau lebih. Bagi pemasar kelompok usia yang paling banyak orangnya itu merupakan lingkungan pemasarannya.

Ø  Faktor Ekonomi

Berkaitan dengan sifat dan arah perkembangan ekonomi dimana perusahaan beroperasi baik pada tingkat nasional maupun tingkat internasional. Perusahaan harus mempertimbangkan kecendrungan pertumbuhan pendapatan, kecendrungan orang untuk mengeluarkan uang, suku bunga dan sebagainya.

Dengan kata lain daya beli yang tersedia dalam suatu perekonomian bergantung pada pendapatan, harga, tabungan, hutang, dan ketersediaan kredit saat ini. Pemasar harus memperhatikan dengan cermat trend utama dalam pendapatan dan pembelanjaan konsumen.

Ø  Faktor Teknologi

Adaptasi teknologi yang kreatif dapat memunculkan produk baru, perbaikan produk yang ada atau terobosan-terobosan lain yang pada dasarnya dapat mengatasi keusangan, dengan demikian kemampuan mengantisipasi arah perkembangan sangat diperlukan didalam memformulasikan strategi masa depan perusahaan untuk bersaing.

Ø  Faktor Politik

Kebijakan politis dari suatu negara dalam tatanan perdagangan dan industri dalam kacamata perusahaan dapat dianggap sebagai kendala, dan disisi lain juga dapat dianggap sebagai perlindungan. Bentuk kebijakan politis tersebut antara lain: peraturan tentang perdagangan, pajak, harga, lingkungan hidup, hak paten, subsidi pemerintah, dan sebagainya. Hal-hal tersebut biasanya ditujukan untuk melindungi masyarakat umum, konsumen, lingkungan dan kepentingan negara lainnya.

Ø  Faktor Sosial

Faktor-faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan meliputi nilai-nilai, keyakinan-keyakinan, sikap, opini, dan gaya hidup dari orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan. Seandainya sikap sosial berubah, maka permintaan untuk berbagai produk, aktifitas yang menyenangkan, dan lain-lain berubah juga. Ini berarti hal-hal tersebut akan mempengaruhi dalam permintaan produk.

3.2.2 Identifikasi Lingkungan Internal Perusahaan

Sebagaimana yang telah disebutkan dalam pembatasan masalah, lingkungan internal terdiri dari :

Ø  Bidang Organisasi

Apabila sebuah perusahaan mempunyai keunggulan manajemen yang baik, maka pengelolaan perusahaan dapat dilakukan dengan baik pula. Faktor-faktor yang menyangkut bidang ini adalah: kepemimpinan yang mampu dan berpandangan ke depan, struktur organisasi, suasana organisasi, fleksibel/responsif.

Ø  Bidang Aspek Sumber Daya Manusia

Faktor-faktor eksternal mempengaruhi kebijakan SDM yang ada, antara lain berupa perkembangan pendidikan, jumlah penawaran tenaga kerja, perkembangan sosial, perburuhan, adat, agama, budaya, dan sistem nilai masyarakat lainnya. Sedangkan faktor-faktor internal SDM akan dipengaruhi oleh manajemen SDM itu sendiri, yang terdiri atas tiga fungsi utama. Pertama, yaitu fungsi manajerial yang terdiri atas perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian SDM. Fungsi kedua, yaitu fungsi operasional yang terdiri atas pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pemutusan hubungan kerja. Terakhir, fungsi ketiga, yaitu kedudukan SDM dalam rangka pencapaian tujuan organisasi perusahaan secara terpadu.

Ø  Bidang Produk

1.        Kualitas Produk

Produk adalah segala nilai potensial bagi target pasar untuk keuntungan atau kepuasan yang dapat diberikan, termasuk objek, pelayanan, organisasi, tempat, orang, dan ide. Meningkatkan Kualitas produk merupakan tantangan bersaing yang cukup kritis untuk daya bersaing perusahaan didalam persaingan pasar. Dikarenakan dengan peningkatan kualitas produk akan mengurangi biaya dan meningkatkan keunggulan dalam bersaing. Dalam hal ini perlu diperhatikan keinginan dari konsumen.

2.        Harga Produk

Menentukan harga dari suatu produk memainkan peran kunci strategi dalam banyak perusahaan, disebabkan peraturan pemerintah, ketatnya persaingan global, pertumbuhan yang lambat dari pasar, dan peluang dari perusahaan untuk menguatkan posisinya dipasar. Harga suatu produk akan mempengaruhi finansial dari perusahaan dan merupakan pengaruh yang kuat bagi pandangan konsumen dan penempatan dari merk produk itu sendiri. Harga dapat mewakili dari ukuran kualitas dari suatu produk pada saat pembeli kesulitan dalam melakukan penilaian

3.        Volume Penjualan

Volume penjualan merupakan studi mendalam, tentang masalah penjualan bersih dari keadaan keuangan perusahaan, sehingga dalam penganalisa volume penjualan pimpinan perusahaan dapat membandingkan penjualan dengan sasaran perusahaan dan juga dengan peroduknya yang terjual. Untuk mengetahui keuntungan yang dihasilkan perusahaan, tentu terlebih dahulu harus mengetahui jumlah produk dan beberapa volume penjualannya, hasil penjualan perusahaan dengan sasarannya merupakan cara yang bermanfaat dalam evaluasi penjualan.

Ø  Bidang Keuangan

Kondisi suatu perusahaan dapat diketahui dengan meihat kondisi  keuangan, bahwa apakah sebuah perusahaan tersebut mampu melaksanakan strategi tertentu, agar tujuan perusahaan terlaksana sesuai dengan kondisi keuangan yang mendukungnya, sehingga perusahaan tersebut dapat bertahan ataupun berkembang lebih baik lagi. Yang termasuk bidang ini antara lain: biaya/ketersediaan modal, arus kas, dan stabilitas keuangan.

4. PEMBAHASAN

Berdasarkan  hasil pengembangan teori-teori  di bab sebelumnya tentang Pengembangan Rencana Strategis Perusahaan dalam  Menghadapi Ketatnya Persaingan Pasar, maka analisis lingkungan strategis baik internal (kekuatan dan kelemahan) dan eksternal (peluang dan ancaman) selanjutnya digunakan untuk penentuan strategi ke dalam  pola analisis SWOT sebagai berikut:

Analisis SWOT

Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dam peluang (opportunities), namun scara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategis (strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor strategi perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut dengan Analisis Situasi. Model yang paling populer untuk analisis situasi adalah analisis SWOT.

Metode SWOT merupakan suatu metode analisa kondisi eksternal dan implikasinya bagi kemampuan internal perusahaan untuk memformulasikan dan melaksanakan strategi agar misi dan sasaran yang ditetapkan perusahaan dapat tercapai.

Fokus dasar pertama analisis SWOT adalah mengidentifikasi peluang dan ancaman lingkungan, dapat didefinisikan sebagai berikut:

Ø  Peluang (Opportunities)

Suatu peluang merupakan situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Kecenderungan-kecenderungan yang penting merupakan salah satu dari peluang. Identifikasi dari segmen pasar yang sebelumnya terlewatkan, perubahan-perubahan pada situasi persaingan atau peraturan perubahan teknologi dan hubungan pembeli dan pemasok yang diperbaiki dapat memberikan peluang bagi perusahaan.

Ø  Ancaman (Threats)

Suatu ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan suatu perusahaan. Ancaman merupakan penggangu utama bagi posisi sekarang atau yang diinginkan dari perusahaan. Masuknya pesaing baru, pertumbuhan pasar yang lambat, daya tawar pembeli dan pemasok utama yang meningkat, perubahan teknologi dan peraturan yang baru atau yang direvisi dapat merupakan ancaman bagi keberhasilan suatu perusahaan.

Faktor mendasar kedua analisis SWOT adalah identifikasi kekuatan dan kelemahan intern perusahaan, diuraikan sebagai berikut :

Ø  Kekuatan (Strenghts)

Kekuatan adalah sumber daya, ketrampilan atau keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani oleh perusahaan. Kekuatan merupakan kompetensi khusus (distinctive competence) yang memberikankan keunggulan komparatif (comparative advantage) bagi perusahaan di dalam pasar. Kekuatan dapat terkandung dalam sumber daya manusia, keuangan, produk, citra, kepemimpinan pasar, hubungan pembeli atau pemasok, pelayanan dan faktor-faktor lainnya.

Ø  Kelemahan (Weakness)

Kelemahan merupakan keterbatasan atau kekurangan sumber daya, ketrampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan. Citra merek, pelayanan, sumber daya manusia dan kualitas produk dapat menjadi sumber kelemahan.

Analisis SWOT dapat digunakan dalam banyak cara untuk membantu analisis strategik. Cara yang paling umum adalah menggunakan analisis SWOT sebagai kerangka kerja yang logis untuk mengarahkan diskusi yang sistematis dari situasi perusahaan dan alternatif dasar yang dapat dipertimbangkan oleh perusahaan. Apa yang seorang manajer melihat sebagai peluang,manajer yang lain mungkin melihatnya sebagai ancaman potensial. Sama halnya, suatu kekuatan bagi seorang manajer mungkin merupakan kelemahan bagi yang lain. Penilaian yang berbeda dapat merefleksi kekuatan yang mendasari dalam perusahaan atau perspektif faktual yang berbeda. Titik kuncinya adalah bahwa analisis SWOT yang sistematis bergerak melewati semua aspek dari situasi perusahaan. Sebagai hasilnya, analisis SWOT memberikan suatu kerangka kerja yang dinamis dan berguna untuk analisis strategi.

Di dalam SWOT terdapat dua analisa dilakukan yaitu analisa eksternal dan analisa internal. Matriks SWOT merupakan cara memformulasikan strategi yang sederhana, yang dapat mengevaluasi faktor eksternal dan internal. Di samping itu, matriks ini juga menggabungkan peluang dan ancaman dengan kekuatan dan kelemahan untuk mengidentifikasikan strategi alternatif.

Ada empat tindakan yang dapat diidentifikasi dengan matriks SWOT, yaitu:

1   Strategi S-O (Kekuatan-Peluang )

Adalah situasi yang paling disukai dimana perusahaan menghadapi beberapa peluang lingkungan dan banyak kekuatan yang mendorong dimanfaatkannya peluang-peluang tersebut. Situasi ini menyarankan strategi yang berorientasi pada pertumbuhan (growth oriented strategy) untuk memanfaatkan situasi menguntungkan.

2   Strategi S-T (Kekuatan-Ancaman)

Perusahaan yang memiliki kekuatan-kekuatan tertentu menghadapi lingkungan yang tidak menguntungkan. Dalam situasi ini, strategi akan memanfaatkan kekuatan yang ada untuk mengatasi lingkungan yang kurang menguntungkan.

3   Strategi W-O (Kelemahan-Peluang)

Dalam menghadapi peluang pasar yang impensif tetapi dapat dikendalikan oleh kelemahan-kelemahan intern. Fokus strategi bagi perusahaan seperti ini adalah meniadakan kelemahan intern agar dapat lebih efektif dalam memanfaatkan peluang pasar.

4   Strategi WT (Kelemahan-Ancaman)

Merupakan situasi yang paling tidak menguntungkan. Perusahaan menghadapi ancaman lingkungan yang besar, sementara posisinya relatif masih lemah. Situasi ini menuntut strategi yang mengurangi atau membenahi keterlibatan dalam produk atau pasar yang ditelaah dengan analisis SWOT.

5. KESIMPULAN

Persaingan global pada masa sekarang ini telah menciptakan peluang dan tantangan bagi perusahaan yang ingin berperan dengan  posisi kuat. Arena persaingan global telah menjadikan lingkungan bisnis telah berubah secara radikal dalam waktu yang relatif singkat (turbulence) serta persaingan antar perusahaan semakin ketat. Persaingan yang  ketat  ini tidak hanya terjadi pada perusahaan yang beroperasi pada lingkungan  pasar domestik, tetapi terjadi pula pada pasar internasional. Salah satu faktor kunci untuk menentukan keberhasilan  dalam persaingan tersebut adalah melalui upaya peningkatan keunggulan bersaing perusahaan. Pendekatan yang  mungkin dapat diterapkan bagi perusahaanpada kondisi seperti sekarang ini adalah melalui aliansi strategis.

Era globalisasi dan perdagangan bebas membuat persaingan bisnis semakin ketat. Ketatnya persaingan pasar dan perubahan – perubahan  yang terjadi di pasar membuat para pemasar harus menerapkan sebuah strategi yang tepat untuk dapat bertahan dan mengikuti perubahan pasar serta bahkan tampil sebagai pemimpin pasar.

Daftar pustaka

http://staff.uny.ac.id/sites/default/files/penelitian/Agung%20Utama,%20SE.,%20M.Si./UPAYA%20MENINGKATKAN%20KEUNGGULAN%20KOMPETITIF.pdf

http://wenisopian.blogspot.com/2012/03/peningkatan-produktivitas-sdm-dalam.html

http://library.binus.ac.id/eColls/eThesis/Bab2/BAB297-17.pdf

http://eprints.undip.ac.id/15482/1/Dinda_Estika_Asmarani.pdf

http://elib.unikom.ac.id/download.php?id=18800

hhtp//www.google.com, Teknik Analisis SWOT